Een onderneming zou bij het ontslag van een grote groep medewerkers niet alleen een sociaal plan moeten hebben, maar ook een sociaal communicatieplan voor degen die achterblijven. Een ingrijpende reorganisatie laat wonden achter die fnuikend zijn voor de loyaliteit en de motivatie van de mensen die nodig zijn voor het herstel van de organisatie. Communiceren is een blijk van waardering. De onvermijdelijke naschok bestaat uit het vertrek van medewerkers die het bedrijf liever niet zou missen, maar die eieren voor hun geld kiezen. Kun je dat effect voorkomen? Nee, maar wel opvangen.
Een ontslaggolf maakt niet alleen direct, maar ook indirect slachtoffers. Het is de confrontatie met de betrekkelijke zekerheid van een baan en dus van je bestaan. Het voelt als een vorm van verraad als een onderneming, waarvoor jij en je collega’s altijd hard hebben gewerkt, mensen overbodig verklaart. Wat rationeel te begrijpen is, is emotioneel niet of nauwelijks te bevatten.
In zo’n crisissituatie is het een heidens karwei om die diepe, negatieve beleving van de onderneming om te zetten naar geloof in de toekomst. (De cijfers moeten dat geloof natuurlijk wel rechtvaardigen.) Medewerkers zijn ervaringsdeskundigen die veel over het wel en wee van hun bedrijf weten (ze ervaren op de werkplek al heel snel als het de verkeerde kant op gaat).
Dure moeite verspillen
De achterblijvers zullen derhalve met argwaan kijken naar wat er verder gaat gebeuren. Energie steken in gespierde peptalks en de klassieke managersmotivatie in de categorie schouders-eronder-en-met-opgestroopte-mouwen-naar-de-stip-op-de-horizon is dure moeite verspillen. Uit oogpunt van communicatie moet de directie zich beperkten tot haar voorbeeldfunctie en het goed informeren en coachen van de leidinggevenden. De chefs zijn cruciaal voor een goede interne communicatie en de resultaten daarvan, omdat zij een direct contact hebben met de medewerkers. De zeepkist, het persoonlijke contact, is nog altijd het beste communicatiemiddel.
Laat de leidinggevenden vertellen wat de toekomstplannen van de onderneming zijn en langs welke wegen die worden uitgevoerd. Doe dat niet op een directieve manier, niet top-down, maar in een setting die een dialoog stimuleert. In werkoverleg. Betrek de medewerkers bij het proces. Benut hun praktische kennis en ervaring. Vraag of zij ideeën hebben over de uitvoering van de directieplannen tot herstel. Dat komt de uitvoerbaarheid en de resultaten ten goede. Door medewerkers zo deelgenoot te maken van het beleid, wordt het ook hun beleid en bouw je vertrouwen en draagvlak op.
Behoefte aan duidelijkheid
Informeer regelmatig over de voorgang. Bewijs dat de nieuwe koers werkt, maar wees altijd eerlijk. Wie de zaken mooier voorstelt dan ze zijn, valt door de mand en maakt een diepe smak als de verkeerde voorstelling van zaken uitkomt. En dat gebeurt in negen van de tien gevallen. Medewerkers laten zich niks wijsmaken. Ervaring leert dat zij vooral behoefte hebben aan duidelijkheid. Slecht nieuws is een vorm van duidelijkheid die meer wordt gewaardeerd dan opgepoetste praatjes.
Iedere leidinggevende moet de vrijheid krijgen om de informatie door te geven op een manier die het beste past bij de afdeling. Hij kent zijn medewerkers en de weerstanden, weet meestal welke reacties hij kan verwachten en weet derhalve ook hoe hij ze moet benaderen. Wel moet er in de hele organisatie consistentie zijn in de kernboodschap en in alle feitelijke informatie. Dus moet er sprake zijn van een goede briefing van de leidinggevenden die functioneren als de opinieleiders voor de medewerkers.
Leidinggevenden moeten de dialoog met hun medewerkers voortzetten in een dialoog met de directie. De bevindingen van het werkoverleg doorgeven en de resultaten daarvan terugkoppelen naar de medewerkers. Met uitleg over wat met hun inbreng is gedaan of niet gedaan en waarom niet. Doe dat door elk overleg af te sluiten met een simpele actielijst en die in de volgende bijeenkomst te hanteren als de agenda. Dat werkt beter en overtuigender dan notulen of verslagen.