Ergens in de jaren zestig heb ik voor een personeelsblad de bestuursvoorzitter van een groot familiebedrijf geïnterviewd. De verschijning van het jaarverslag was voor hem aanleiding om uit de doeken te doen waarom de onderneming een conglomeraat wilde zijn. Hij legde uit dat als je veel eieren in een mandje hebt, het niet erg is als er een keer eentje breekt. Twee jaar later legde hij met even veel overtuigingskracht en met even steekhoudende argumenten uit waarom de onderneming zich voortaan zou concentreren op een beperkt aantal kernactiviteiten. Hij kon zich voorstellen dat medewerkers verbaasd waren dat de organisatie na zo korte tijd al voor een zo ingrijpende koerswending had gekozen.
Toen wist ik dat je een goed acteur moet zijn om een topfunctie in het bedrijfsleven te kunnen vervullen.
Een beklagenswaardige beroepsgroep
Ik moest aan die verontschuldiging denken toen ik in een publicatie van De Baak – de kerk voor goedgelovige managers en directeuren – las dat de toekomst nu vraagt om een vloeibare organisatie en vloeibaar leiderschap. Ik heb niet begrepen waarom en wat deze stroming behelst, maar ik heb ook weinig moeite gedaan om het te begrijpen.
Zo langzamerhand begin ik managers een beklagenswaardige beroepsgroep te vinden. Ze liggen nog in de armen van de ene goeroe of de volgende staat al weer ongeduldig op hun schouders te tikken. Ze worstelen nog met de principes van het blockchain als ze opeens de organisatie vloeibaar moeten maken om vloeibaar leiding te kunnen geven. Zijn ze overigens nog agile bezig en beheersen ze de agile scrum eigenlijk al? Zijn de organisaties nu zo lean en mean dat het maar een kleine stap is naar vloeibaar maken? Hoe maak je van een vloeibare organisatie een stip op de horizon? Zou je ook drijvende piketpaaltjes hebben? Zouden senior managers de balanced scorecard nog hebben als een soort zwemdiploma voor managers die teamwork resultaatgericht moesten inzetten?
Toen ik de bestuursvoorzitter van het conglomeraat interviewde, zat een organisatie nog heel simpel in elkaar. Je had een directie en soms een hoofddirectie en leidinggevenden. Je kreeg de leiding van een afdeling als je meer dan voldoende kennis en ervaring (dienstjaren) had. Dan had je de autoriteit om de afdeling (de mensen dus) te laten doen wat zij behoorde te doen. Ik weet nog dat een ondernemingsraad in een opleidingsoverzicht ontdekte dat een van de directeuren twee jaar ulo had. Het ging heel goed met dat bedrijf.
Ik kan me voorstellen dat een vloeibare organisatie de finale oplossing is voor managers die al jaren zoekende zijn naar de zingeving van hun functie. Want alles wat vloeibaar is, stroomt snel langs de kortste weg naar het afvoerputje.