De parmantige directeur Optellen & Aftrekken bij een Zaans productiebedrijf zat niet in een ivoren toren, maar in een design kamer. Een witte oase in een donkerbruine wereld. De witte sjaal droeg hij waarschijnlijk op advies van Benno Premsela, zijn personal designer. De Tekstschrijver heeft hem dat nooit durven vragen.
De aanleiding voor het kennismakingsgesprek was, zoals meestal bij het inschakelen van een communicatie-adviesbureau, een communicatieprobleem. Het ging bergafwaarts met de interne communicatie in de fabriek. De gemoedelijke sfeer was zo maar verdwenen. Veel gedoe, veel ziekteverzuim, veel fouten in de productie, veel weerstand, veel meer eisen om overwerk te compenseren met geld… Hij had van alles geprobeerd om de oude, vertrouwde orde te herstellen, maar nee, het was nu de hoogste tijd om het probleem voor een oplossing te delegeren aan een competent pr-bureau. Glimlach met minzaam knikje.
Alibifunctie communicatie
Het werd de zoveelste ervaring met de alibifunctie van communicatie. Als je je ergens geen raad mee weet, noem je het maar een communicatieprobleem en kun je het op een ander bordje schuiven. Ja, verstoorde verhoudingen uitten zich bij gebrek aan een goede uitlaatklep en begrip in de symptomen die de parmantige directeur zo treffend had samengevat. Ja, die belemmeren de communicatie. Maar zijn probleem was een managementprobleem dat niet was op te lossen met een communicatieplan. De oorzaak lag bij de directie die een overcomplete bedrijfsleider van een andere vestiging in de bedrijfsleiding van de fabriek had opgenomen. Twee kapiteins die niet sturen maar vechten om de macht over het schip Die een scheuring binnen de organisatie veroorzaakten en de bestaande patronen overhoop haalden. Die de loyaliteit van hun medewerkers onfatsoenlijk op de proef stelden. Met alle negatieve uitstraling van dien op de organisatie.
Onze conclusie werd niet in dank afgenomen, want ‘ik heb u niet gevraagd om een reeds genomen beslissing van de directie te beoordelen, maar om een communicatieplan te leveren’. Dat weten we, maar met communicatie lost u de gevolgen van een structureel probleem in de organisatie niet op. U blijft aan de gang met pappen en nat houden. De parmantige directeur was gewend te denken vanuit cijfers die voor vertrouwde vaste waarden staan. Hij reageerde als de vlees geworden rekenmachine: ‘Stel, voor het gemak, dat uw conclusie juist is dan blijft onverlet de opdracht aan u een communicatieplan te maken. Aan de hand van uw advies kan ik alleen maar concluderen dat u deze opdracht niet naar tevredenheid hebt uitgevoerd en in gebreke bent gebleven.’ De parmantige directeur was een snelle denker die meteen argumenten zag om de rekening voor al het advieswerk niet te hoeven betalen.
Niet veel later hoorde de Tekstschrijver van iemand die hij voor deze opdracht had gesproken dat de parmantige directeur ontslag had ‘genomen’. Met in zijn kielzog de bedrijfsleider met wie hij zich geen raad had geweten. ‘We hebben nu een directeur die we rustig in onze overall kunnen bezoeken en die niet bang is voor vlekken op zijn bank.’ Sindsdien weet de Tekstschrijver hoe belangrijk perceptie (in dit geval van een manager) is voor het effect van communicatie en de goede verhoudingen.